Vender o no vender, esa es la cuestión
Qué variables deberían analizar los emprendedores ante la posibilidad de desprenderse de sus compañías. La importancia del timing en las operaciones y cómo prepararse para ese momento.
Por naturaleza, definición o costumbre, en general el emprendedor nace y se hace pensando que nunca va a vender su proyecto, que cómo va a ceder la propiedad de su propio sueño a un tercero, que eso no se negocia. O, por lo menos, a priori. Sin embargo, como humano y habitante de un determinado contexto político-económico, esa persona que fundó su startup con los desafíos, adrenalina y riesgos que ello implica, a veces encuentra un techo de crecimiento, se cansa o, simplemente, termina un ciclo. Si, llegado el caso, quiere o tiene que vender, ¿qué elementos debe evaluar cuando le hacen una oferta?
“Suele pasar que los emprendedores encuentran un problema que los desvela, lo sueñan, lo resuelven, lo convierten en modelo de negocio, lo hacen sustentable y después se empiezan a sentir inútiles o a desenamorarse porque, a veces, el perfil creativo de un buen líder de un startup no necesariamente es lo que más se necesita para consolidar un proyecto a escala global”, asegura Luciano Nicora, vicepresidente de Endeavor Argentina y emprendedor Endeavor. Allí viene la “primera tarea difícil”, según Nicora, que consiste en consultar la posibilidad de poner un CEO. “Es doloroso, es triste, es dejar a tu bebé en manos de alguien”, define.
Una variable que puede llevar al emprendedor a poner en venta su startup, asegura, es que quizás, bajo su propio mando, la empresa no escala de la forma que podría hacerlo si estuviera en manos de una compañía global. “Y llega la segunda tarea difícil, que es buscar corporaciones estratégicas, que estén en la misma industria”, afirma Nicora, quien a comienzos de año vendió su compañía VN Global Outsourcing a la española Prosegur Cash.
“En nuestro caso, vendimos a una empresa que va a darle impacto global”, cuenta, y cita el ejemplo de la compra de la compañía de software Belatrix por parte de Globant el pasado agosto, a la vez que plantea: “Hay que vender en el momento en que ya no se produce valor, cuando ya le diste todo el valor que le podías agregar vos como emprendedor a la empresa”.
Hay casos en los que el desapego no ocurre y menciona a Marcos Galperin, fundador y CEO de MercadoLibre. “Pero, normalmente, cuando un emprendedor es muy bueno en la parte inicial, en hacerlo sustentable, quizás se aburre cuando todo se convierte en algo mas global y escala”, plantea Nicora.
“Antes que nada, tiene que saber por qué lo hace”, dice Manuel Tanoira, abogado socio del estudio Tanoira Cassagne, no refiriéndose al acto de vender un startup sino al primario, a por qué el emprendedor fundó su empre-
- “¿Fue por un propósito que quería lograr? ¿Fue solo por hacer plata? ¿Fue para cambiar el mundo? A veces no ven otra alternativa que vender porque saben que hay carreras que pueden perder con otro grande de la región o quizás dicen este es mi techo, no lo puedo lograr solo, necesito unirme a un equipo más grande”‘, afirma Tanoira, quien lleva más de 20 años en asesoría de emprendedores.
Un factor a tener en cuenta, entonces, es que quien emprendió porque quería ser dueño dejaría de serlo al ponerse en manos de una nueva empresa. “Si ese era mi objetivo y ahora paso a ser empleado, no se cumple el propósito y, en ese caso, vender es un error”, dice Tanoira.
Análisis de valores
Bajo el análisis de Carolina Dams, profesora del IAE en temas de Financiamiento Emprendedor y decana de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Austral, “los mejores emprendedores y proyectos no tenían en mente hacer una empresa para venderla en el momento uno de su fundación”.
“Se puede vender porque solo no puedo seguir cumpliendo este sueño, porque la competencia está más consolidada o por problemas específicos que trunquen el camino”, afirma Dams y sigue: “El timing ideal tiene que ser por la necesidad, porque ese equipo solo, como esta funcionando ahora, no puede seguir construyendo lo que soñó”.
Eduardo Amadeo, M&A director de la aceleradora de startups NXTP Labs, señala que hay que estudiar en detalle diversos elementos al tomar la decisión: “El mercado es chico y gris, no hay mucho espacio para entender cuánto valen realmente las empresas. Por eso, hay que testearlo bien, que haya al menos dos compradores y encontrar el verdadero valor de la compañía”.
Para él, el momento óptimo para vender “es justamente cuando no se necesita vender”, afirma y sigue: “El emprendedor puede pensar en la posibilidad de estar en venta cuando le va bien y hay gente interesada en el valor que su compañía genera. De hecho, las empresas más interesantes son las que entran en proceso de consolidación porque el ritmo de crecimiento tiene un tope y hay un punto en el que necesitan o una inversión que no van a conseguir o que alguien los compre para seguir en ese camino”.
“Lo que se termina comprando son personas y equipos”, asegura Amadeo y destaca que un factor clave para generar valor es “entender a los clientes y competidores y tener buena relación con ellos. Si te peleás o no generás network con tu cadena de valor, tenés un problema por efecto reputación. Es muy normal que las compañías que se adquieren sean de gente con la que ya se tenía una relación”.
Hay tres valores complementarios que tientan a los compradores, según el emprendedor. “El talento: pasa mucho en las compañías de tecnología, que se busca mantener el equipo. Luego, el lide-razgo, que es la capacidad no solo de administrar sino de atraer nuevo talento. También el valor por tener una porción del mercado que el comprador no tiene; y es importante el producto, es decir, generar un valor que otro no puede tener”, esquematiza Amadeo y recomienda que, con vistas a vender, el producto sea siempre “fácil de adaptar”.
Desde antes
A la hora de evaluar los términos legales, una cláusula común suele apelar a que el fundador tenga que quedarse unos tres años en la empresa y, una vez que se vaya, no pueda competir en el mismo rubro. Otra, que quien compra no lo haga por todo, sino por una mayoría y luego hagan canje de acciones. “Eso lo mantiene motivado al emprendedor para hacer crecer la compañía y genera más compromiso con su adquirente”, explica Tanoira.
En caso de que se quiera vender en el largo plazo, los consultores de la materia coinciden en que es fundamental tanto seguir volviendo a las bases de la compañía como estar lo más estrictamente posible en regla.
Para Dams, el caso del emprendedor que genera ún proyecto solo con el objetivo de luego hacerlo dinero “a la larga se termina percibiendo y muchas veces no es atractivo, se genera un circulo que no es virtuoso”. Es decir, un encanto que seduce al potencial comprador, plantea en su análisis, está en que la compañía tenga y mantenga un “propósito superior”.
Por otro lado, hay una condición técnica que, asegura Tanoira, no se negocia: tener los papeles al día y en orden. El error más común dentro del ecosistema emprendedor argentino, afirma, es confiarse en el “una vez que me vaya bien, ahí sí empiezo a pagar impuestos”.
“Error. La compañía tiene que ser como un quirófano antes de operar: contratos, protección de la propiedad intelectual, fisco, todas las cuestiones que muchos emprendedores minimizan hay que llevarlas en orden”, dice Tanoira y remarca: “Es muy difícil para un emprendedor cumplir con el 100 por ciento de las reglas en la Argentina porque el sistema tributario tiene muchas complejidades. Tenés IVA, Ingresos Brutos, impuestos municipales, tasas, y a eso agregamos retenciones al mercado cambiario”. Tanoira hace hincapié en que “no puede ser un descontrol porque, si fallás en cosas básicas, se te puede caer un deal solamente porque no contrataste un profesional adecuado a tiempo”, asegura.
“Es importante no solo tener un planning de la parte fiscal sino de la regulatoria al momento de proyectar una venta, para que no haya riesgos”, afirma Fernando Schetini, socio de Tax y Legal de S&A, consultora especializada en startups, y continúa: “Hoy la carga impositiva y de cumplimiento es mucho más pesada que hace 10 años y esto juega en contra del valor”.
Por otro lado, aunque el emprendedor sueñe con quedársela, “también tiene que pensar en salidas, así sea de terceros, y, desde ya, ningún proyecto que no esté bien constituido y libre de contingencias puede seguir este camino. Trabajar como se debe es fundamental”, advierte Dams.
Para Schetini, el camino a seguir para aquellos que se quieren desarrollar más y vender a largo plazo “es expandirse, mínimamente, a nivel regional: muchos proyectos que nacieron en la Argentina ahora para venderse ya tienen un pie puesto en Brasil, Chile, Colombia y México y a veces en Estados Unidos, donde suelen estar ubicados los holding para recibir inversiones”.
Según Tanoira, “con los emprendedores, el traje estándar no funciona. Tenés que meterte adentro del equipo, ver qué quieren, la dinámica particular, es un uno a uno siempre”. Y concluye: “La cultura del emprendedor se crea con el equipo y eso se huele desde afuera. Steve Jobs y Bill Gates no arrancaron soñando ser ricos, lo hicieron porque soñaron cosas más grandes. Esa es la historia de los emprendedores y por eso mi recomendación es: ‘No busques venderla como fin sino cumplir tu propósito'”. <AP> Yesica Brumec.
Fuente: Revista Apertura